Wir hatten einen Kunden, der seine Stecknadelkarte mit 1.000 Kundenstecknadeln einmal im Jahr eine Woche lang durch eine Studentin aktualisieren ließ. Ich fragte den Kunden: Und was machen Sie, wenn Ihr Vertriebsleiter eine Kopie der Karte möchte?

• Es gibt keine Verbindung zum einzelnen Kunden (wer genau ist rot-grün-gelb?)
• Sie ist unflexibel, denn der Datenbestand ist immer aktueller, als die "Stecknadelkarte" sein kann (außer Sie machen nichts anderes, als tagtäglich Nadeln umzustecken...)
• Sie ermöglicht nur eine Quantitätsanalyse, keine Qualitätsaussage mit mehr als ein bis zwei Kriterien
• Es gibt keine realistische Möglichkeit eine Kopie anzufertigen, die Präsentationsmöglichkeiten sind schwierig und die Sicherheit fraglich, denn, wenn eine Stecknadel runterfällt, wo kam sie her?

• Der umfangreiche Datenbestand wird nicht wirklich genutzt
• Die Gebietsplanung erfolgt "aus dem Bauch heraus", nach maximal zwei Planungskriterien
• Sie verlieren den Überblick. Das fehlende oder uneffektive Controlling führt langfristig zu großen Schwierigkeiten

Sie können die Gebietsplanung auf verschiedenen räumlichen Ebenen vornehmen, also einerseits eine überregionale Potentialanalyse, für spannende Bereiche eine regionale Gebietseinteilung und für die Detailplanung eine straßengenaue Planung.

Und am Schluß kommen auch noch schöne Karten dabei heraus, die Sie selbst beliebig oft ausdrucken können.

Herr Klemperer hat einen mittelständischen Betrieb für Sanitärbedarf. Sein Betrieb besteht jetzt seit mehr als 15 Jahren und verfügt über eine Vertriebsstruktur mit 25 Mitarbeitern. Durch das Wachstum haben sich die Vertriebsgebiete immer wieder geändert, dort fiel ein Kunde weg, andere Kunden wurden neu hinzugewonnen. Insgesamt entstand ein inhomogenes Bild, auch in seiner Vertriebsdatenbank.

Herr Klemperer möchte seine Mitarbeiter leistungsbezogen bezahlen und steht vor dem Problem, ob seine Vertriebsgebiete überhaupt noch gerecht verteilt sind. Die Planungs-Wandkarte in seinem Büro ist älter als 8 Jahre, sie stammt also noch aus Zeiten vor der Gemeindereform.

Er wendet sich an uns. Wir spielen seine Umsatzzahlen pro Mitarbeiter, die Anzahl der zu besuchenden Kunden und weitere Faktoren in die Vertriebsplanungs-Software "DISTRICT" ein. Dann verbinden wir die Daten mit seinen bisherigen Vertriebsgebieten auf Gemeindeebene und den wichtigsten Hauptverkehrsstraßen und zeigen ihm den Status Quo. Herr Klemperer sieht seine Befürchtungen bestätigt, das Ergebnis ist ein Flickenteppich.

Für die Umstrukturierung suchen wir mit ihm die wichtigsten Faktoren der Gebietsplanung aus: Umsatzpotential, Erreichbarkeit der Kunden,Stärke des Vertriebsmitarbeiters.

Die Vertriebsgebiete werden auf Basis dieser Faktoren so berechnet, daß eine gleichmäßige Gebietsstruktur entsteht.

Herr Klemperer geht beruhigt in das Gespräch mit seinen Mitarbeitern, denn er kann ihnen anhand von anschaulichen Karten und den damit verknüpften Umsatzpotentialdaten fundiert belegen, warum eine Neuorganisation notwendig ist und wie die Neustrukturierung aussehen soll. Mit reinen Zahlentabellen hätte er da weniger Überzeugungskraft gehabt.

Herr Klemperer ist von dem Projektergebnis so begeistert, daß er das Programm mit in seinen Investitionsplan für das nächste Jahr aufnimmt. Er möchte nun selbst ein regelmäßiges Controlling der Vertriebsumsätze durchführen.

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